Staffan Gustavsson

Namn: Staffan Gustavsson.

Vilket år började du i branschen? Slutet på förra årtusendet.

Vilket år började du arbeta på Boehringer Ingelheim? Se föregående fråga. Samma svar.

Utbildning: Civilekonom.

Oväntad talang: Talangfull gällande vertikal skidåkning. Utvecklingsbar gällande horisontell dito.

Vad gör du helst en ledig dag? Umgås med vänner och familj.

Vad innebär det att jobba i din roll som Head of Market Access & Public Affairs på Boehringer Ingelheim? Vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter, och vad tycker du är särskilt givande eller utmanande med dem?

Jag leder en avdelning med fantastiska och engagerade medarbetare som arbetar med flera olika ansvarsområden, från pris- och subventionsfrågor, hälsoekonomiska beräkningar, läkemedelsupphandlingar och samverkansprojekt med externa aktörer. Vi diskuterar med Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket (TLV) om att få våra produkter subventionerade och hjälper vården att räkna på kostnader för sjukdomar, vinsterna av förebyggande insatser och hur innovativa behandlingar kan göra skillnad.

Vi jobbar även med Public Affairs och strävar efter att positionera vårt företag som en relevant partner för hälso- och sjukvårdens alla aktörer. Målet är att i delat intresse bidra till jämlik och god vård för patienter och deras närstående, något som både vi och staten ser som viktigt. Vi vill säkerställa att våra innovativa läkemedel kommer patienter till nytta utan onödig fördröjning, samtidigt som vi samverkar med patientorganisationer och andra aktörer inom ramarna för tydliga regelverk.

Det jag uppskattar mest med mitt jobb är hur dynamiskt och omväxlande det är med möjligheten att samarbeta tvärfunktionellt både internt och externt. Det känns givande att bidra till bättre vård och att vara en sammanhållande länk i arbetet för att använda samhällets resurser på ett evidensbaserat och effektivt sätt. Utmaningen ligger i att gå från vision till handling – vi är alla överens om hur bra vård borde se ut, men det är inte alltid enkelt att få alla aktörer och regioner att jobba koordinerat mot samma mål. Det är dock något som jag tycker har förbättrats väsentligt på senare år.

Vad tycker du särskiljer Boehringer Ingelheim när det gäller företagskulturen? Vad är unikt?

En av de mest framträdande skillnaderna med oss är att vi är ett familjeägt företag och inte börsnoterade på en publik marknad. Detta innebär att vi inte är låsta vid en kvartalsekonomi där mycket energi går åt till att leverera attraktiva kvartalsrapporter. Fördelen är att vi kan ha en längre planeringshorisont och ibland avstå från kortsiktiga resultat för att i stället investera både tid, pengar och energi i långsiktigt hållbara aktiviteter, projekt och samarbeten.

Jag upplever också att familjekulturen genomsyrar organisationen och att det aktivt arbetas med den interna företagskulturen. Vi gör årliga medarbetarundersökningar med utvärderingar – något som är ganska vanligt – men i Sverige har vi dessutom ett initiativ som jag är särskilt stolt över: Boehringer Ingelheim Living Values. Det innebär att vi på ett kontinuerligt och konkret sätt reflekterar över hur vi förhåller oss till varandra och vårt arbete. Ett exempel är att vi ofta tar mikropauser under möten och ställer oss frågor som: ”Är den här kommunikationen i linje med våra värderingar?” eller ”Hur förhåller sig den här aktiviteten till Boehringer Ingelheim Living Values?” På så sätt blir det inte bara något som ser snyggt ut på papper, utan en del av vår arbetsvardag som verkligen påverkar hur vi arbetar tillsammans.

Under dina år i branschen, vilka är de mest spännande förändringarna du har varit med om?

Det är många faktorer som spelar in, men något jag verkligen har lagt märke till är att företrädare för vården – sjukvårdspersonal, tjänstemän, myndigheter och sjukvårdspolitiker – har blivit allt bättre på att tona ner egna särintressen. I stället har vi sett en större vilja att identifiera gemensamma mål och arbeta tillsammans för att nå dem. Samverkan har blivit mer konstruktiv och tydligare inriktad på delade intressen, vilket är ett stort steg framåt. Ett exempel på detta är när flera konkurrerande företag går samman för att samarbeta med vårdens och samhällets aktörer för att främja en jämlik och god vård. Det här är en utveckling jag verkligen uppskattar, särskilt med tanke på att det tidigare var nästan otänkbart att prata med en konkurrent än mindre samarbeta med dem. Idag ser vi att det är möjligt och det gör stor skillnad inom områden där våra intressen överlappar.

Har du något exempel på ett projekt som du jobbat med som du brinner extra för?

Jag har särskilt uppskattat våra kvalitetsförbättringsprojekt tillsammans med akademi och vårdföreträdare där vi har granskat den medicinska evidensen och vårdens struktur i Sverige. Fokus har legat på hur vården kan förbättras genom bättre efterlevnad av riktlinjer – vad det kan betyda i form av färre komplikationer, uppskjutna sjukdomstillstånd, bättre hälsa och minskad dödlighet. Målet är att se vårdinsatser, inklusive läkemedel, inte bara som kostnader utan även som investeringar som kan ge stor avkastning i form av förbättrad livskvalitet och hälsa. Sådana projekt skapar en grund för en kontinuerlig dialog mellan olika parter.

I praktiken kan samarbeten börja med att en part identifierar ett område för förbättring, varefter man håller en förutsättningslös diskussion för att bedöma om det finns delade intressen och om projektet uppfyller regelverkets krav. När alla parter är med från början skapas en känsla av delat ägarskap och samhörighet, vilket leder till lösningar som är väl förankrade och effektiva i praktiken.

Ett annat viktigt förändringsarbete handlar om den nya läkemedelslagstiftningen på EU-nivå, som kommer påverka oss i decennier framåt. Vi delar ambitionerna med den här omarbetningen, men ser vissa klara förbättringsmöjligheter i de föreslagna metoderna för att uppnå målen. Att få bidra med våra perspektiv i dessa diskussioner är något jag uppskattar och anser är en viktig och givande del av mitt arbete.